Многочасовые истощающие психику служебные совещания - не миф, не гротеск и не герои анекдотов. Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени уходит на пустопорожнюю болтовню, не приносящую никаких результатов. Ускоряющаяся жизнь диктует новые правила офисной культуры, проведение быстрых и результативных совещаний - часть корпоративной этики.

Что такое служебное совещание?

Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных совещаний? Какие цели преследует такой формат коллегиальной работы? Каковы общепринятые методики его проведения и как добиться наивысшей результативности после окончания совещания?

Деловое совещание - формат работы в компании, преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной связи. Правда, этот инструмент работает успешно лишь в умелых руках грамотного руководителя.

Прежде чем ввести в рабочий режим подобную форму общения с сотрудниками, обычно издается соответствующий приказ, который каждый участник совещания получает под роспись для ознакомления и выполнения. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня.

Генеральная цель проведения служебных совещаний - привлечение к управлению и процессу принятия решений сотрудников, служб и подразделений, как руководителей, так и линейный персонал.

К служебным совещаниям относятся планерки, оперативки, пятиминутки, на которых согласовывается вектор развития компании в целом и разрабатывается тактика и стратегия предприятия, ставятся конкретные задачи. На планерках решаются текущие вопросы, своего рода напоминания, сверка генерального курса. Оперативка - быстрая встреча для разрешения какой-то проблемной или конфликтной ситуации в коллективе. Главная цель делового совещания - постановка и решение новых задач.

Если в компании начинается путаница в этих понятиях, эффективность затрат рабочего времени неуклонно стремится вниз.

Главные ошибки при проведении служебных совещаний

Неэффективное совещание выдает незрелость руководителя и/или организатора такого формата общения сотрудников. В любом деле нужен опыт и умения, способные донести до работников генеральную линию компании, получить от них наибольшую отдачу.

Главный сигнал неумелого проведения совещания - обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается.

При этом развивается офисная болезнь - лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен. Для наемных сотрудников подобные мероприятия носят развлекательный характер, появляется еще одна возможность не работать, не выполнять ежедневные рутинные обязанности.

Довольно часто после подобного регламентированного трёпа руководитель начинает требовать с сотрудников результаты, происходит конфликт интересов, за которым следует увольнение наемных работников, иногда целыми отделами.

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний - неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно.

Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний

Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты.

Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели. Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов:

Целесообразность проведения совещания;

Корректный регламент и точная тема;

Маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия.

Руководитель - стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные - специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач.

Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра - сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты.

Оптимальный подбор участников. От тех, кто будет принимать участие в служебном совещании, во многом зависит успех его проведения. Недопустимо привлекать к таким мероприятиям некомпетентных сотрудников, способных увести мероприятие в другую сторону. Подбор специалистов, готовых к обсуждению вопросов, поднимаемых на служебном совещании, необходимо поручить грамотному организатору-стратегу.

Установление регламента. Деловое совещание, в зависимости от решаемых вопросов и величины компании, обычно укладывается в рамки нормативной продолжительности - от тридцати минут до двух часов. Планерка должна закончиться через пять-десять минут, а оперативка - в течение сорока минут - часа.

Подготовка плана совещания. До начала открытия делового совещания каждый участник получает подробный план повестки дня, отчетные материалы, согласно которым может подготовить свои вопросы и/или отчеты.

Примерная структура повестки дня. Этот документ может включать в себя основные пункты, связанные с оперативным, тактическим и/или стратегическим управлением в компании. В структуру повестки дня обычно включают конкретный перечень задач, продиктованных планами предприятия, и способы их решения. Кроме этого, на повестке дня могут стоять дополнительные задания, которые желательно выполнить в ближайшее время.

Проведение совещания. Чтобы деловое совещание было проведено максимально эффективно и не превратилось в затянувшийся беспредел, начинать его нужно точно вовремя, переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки. Необходимо подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время и дату, ответственных сотрудников за исполнение. При этом нужно сократить дискуссии до минимума, допустив только уточнения при разработке решений.

Замеры эффективности. Каждое проведенное совещание должно быть проанализировано на соответствие поставленным целям и задачам. Эффективность совещания измеряется соразмерностью желаемого результата по отношению к затратам, необходимым для его выполнения.

Контроль и анализ. После того, как достигнута эффективность проведения делового совещания, необходимо проконтролировать результат и провести тщательный анализ. Умение все данные замерять, анализировать и контролировать - качество мудрого руководителя, способное вывести компанию в лидеры рынка.

На заметку умному руководителю

Деловое совещание лучше всего проводить в начале дня, когда сотрудники способны генерировать грамотные варианты решений.

В кодексе корпоративной этики должен быть прописан алгоритм, график проведения совещаний и его частота, регламент, цели и задачи. Лучше всего такое совещание проводить по понедельникам, когда нужно поставить мини-задачи на неделю и подвести итоги прошедшего отчетного периода.

Каждый сотрудник должен знать время, место и дату проведения регулярных деловых совещаний и быть к ним готовым. Этот пункт лучше всего отразить в должностных обязанностях каждого сотрудника, указав степень его ответственности и участия. Такова этика служебных отношений, нарушение которой влечет за собой серьезные болезни коллектива.

В рамках проведения совещаний довольно часто наступает сопротивление со стороны сотрудников, которое необходимо вовремя диагностировать и умело снять, не доводя до саботажа и внутреннего конфликта интересов. Если в компаниях с авторитарным стилем управления подобного сопротивления на совещаниях не встречается из-за боязни или неуверенности, его нужно искусственно спровоцировать. Иначе в процессе выполнения и решения поставленных задач могут возникнуть серьезные неполадки, вызванные нелояльностью сотрудников к компании.

Чтобы предотвратить подобную практику, необходимо минимизировать проблемы на этапе выбора цели и постановки задачи подчиненным. Для этого необходимо раздать «всем сестрам по серьгам», то есть занять персонал важными делами: кому-то поручить трудные этапы разработки и внедрения проекта, другим - делегировать контроль за исполнением, третьих мотивировать на «подвиги» путем повышения авторитета в коллективе, назначив временно исполняющими обязанности линейного руководителя или демотивировать особо рьяных сотрудников.

Ответственность сотрудников за выполнение поставленных задач необходимо распределять так, чтобы их можно было комфортно контролировать. На каждом совещании необходимо подводить итоги и отмечать особо отличившихся сотрудников и наказывать провинившихся и саботирующих работу при всем коллективе. За спиной работников никаких обсуждений и решений нельзя допускать, поскольку мгновенно появляется опасность вспышки внутрифирменных конфликтов.

Каждому руководителю полезно знать отличия служебных совещаний, планерок и оперативок от мозгового штурма, обмена мнениями, дискуссий. И тот, и другой формат управления предполагает получение обратной связи, однако разными путями. Деловые совещания - это технология управления людьми и постановка тактических и стратегических задач, а формат дискуссии - неформальное общение, маркер того, что руководитель неопытен и не умеет управлять ходом совещания, направлять его в нужное русло.

Кроме этого, деловое совещание делится на:

Инструктивное, когда руководитель раздает точные инструкции и получает обратную связь от подчиненных;

Оперативное, в рамках которого решаются текущие задачи;

Проблемное, когда разбирается какая-то проблема коллектива и разрабатывается поэтапный план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Многие современные компании грешат путаницей деловых форматов, затягивая коллектив в пучину неразберихи, конфликтов и обсуждений совсем нерабочих вопросов. Структуризация формата - часть культуры, которая подчиняется строгим корпоративным стандартам.

Оценка эффективности деловых совещаний

Как понять, что деловое совещание проведено грамотно и предельно эффективно? Необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнуты ли цели, поставленные перед проведением мероприятия?

Вся ли повестка дня рассмотрена? Все ли вопросы обсуждены?

Уложились ли в отведенный регламент?

Все ли решения доведены до исполнителей?

Правильно ли исполнители поняли свои задачи и сроки их выполнения?

При ответах на эти вопросы возникнет количественная составляющая - сколько человек задействовано в решении вопроса, сколько рабочих часов им необходимо для выполнения заданий, сколько необходимо денег для этого и так далее. Количественный маркер - хороший инструмент для анализа эффективности в динамике и сравнения с прошлыми периодами.

Как правило, эффективно проведенные совещания, когда все цели достигнуты в нужное время, приносят ощутимые результаты.

Провести высокоэффективное совещание - настоящее искусство, где руководитель вступает дирижером, секретарь - первой скрипкой, а весь коллектив - целым оркестром. От тщательной подготовки и грамотного проведения делового совещания зависит какую партитуру будет исполнять этот живой организм - классическую музыку, способную вызвать восторженные эмоции и вдохновить на будущие победы, либо какофонию звуков, убивающую все вокруг.

Умных вам управленческих ходов, господа!

Жанна Пятирикова специально для бизнес-портала BZZN.ru

Не любишь совещания? Ты просто не умеешь их готовить! Между прочим, это очень эффективный управленческий инструмент. Планерка - это не только планы и сроки, это разработка новых методов, обмен идеями, общение внутри коллектива, возможность вселить в сотрудников энтузиазм. Самое важное, это не подходить к этому вопросу с формальной точки зрения. Планерки существуют не для галочки. Самые высокие и стабильные показатели у тех компаний, где это четко понимают. Интересно, как правильно их проводить? Тогда смело читай дальше!

Для начала стоит разобраться, какие функции у планерки.

• Информационная. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был информирован о намеченном пути компании.

• Контрольная. Руководитель может проконтролировать атмосферу в коллективе, уточнить причины падения или успехов показателей. По итогам часто становятся заметны сбои в цепочке взаимодействия.

• Мотивационная. Производительность труда повышается от того, что к работе сотрудников проявляется внимание. Планерка – прекрасный способ регулярно напоминать сотрудникам о том, что они важны, и их работе уделяют достаточно внимания. Хвалите, признавайте достижения и при необходимости поддерживайте соревновательный дух в отделе. А еще, помимо цифр и отчетов, нужно видеть глаза своих сотрудников.

• Обучающая. Если в течение недели произошел показательный для всех рабочий кейс, то руководитель записывает его и на планерке. Таким образом, не придется повторять одно и то же разным сотрудникам.

• Дисциплинирующая. Регулярные ритуалы и правила, к которым относится планерка, способствуют мотивации сотрудников. Сотрудники привыкают, что нужна не только отчетность в цифрах, но и готовность обосновать показатели.

Общая инструкция:

• Тщательно подготовься к планерке. Необходимо составить план ее проведения. И не забудь распределить очередность выступающих.

• Не нужно заполнять отведенное время ненужными разговорами. Руководитель должен четко ставить задачи, отделять суть выступления от лишней «воды».

• Избегай эмоциональных высказываний. Они негативно сказываются на результате.

• Установи четкие правила для сотрудников. Например: говорить можно только об общих вопросах, частные выносятся для индивидуального решения; телефоны переводим в бесшумный режим; заявляя проблему, необходимо предлагать решение; нерабочие вопросы обсуждаются в нерабочее время.

• Мнение руководителя необходимо скрыть от подчиненных до конца обсуждения, чтобы каждый смог с уверенностью высказать все, что думает.

Когда проводить? В точный день, в точный час…

Ежедневные планерки подходят только для новичков, которым необходима поддержка на каждом шагу. Для устоявшегося коллектива планерки должны проводиться раз в неделю. Главное, чтобы они проходили в одно и то же время, минута в минуту, что позволит дисциплинировать коллектив. Идеальная продолжительность – 20-45 минут. Именно это время является периодом концентрации внимания.

Пример сценария планерки:

Руководитель делает сообщение информационного характера, после чего все сотрудники могут задать свои вопросы.

Руководитель оглашает цели и задачи и задает сотрудникам вопросы по ним. При необходимости назначаются индивидуальные встречи.

Руководитель представляет приглашенного специалиста из другого отдела или рассказывает о показательном кейсе недели.

Руководитель уточняет, есть ли важные рабочие вопросы, требующие немедленного обсуждения.

Руководитель подводит итог, рассказывает о текущих планах, встречах и завершает планерку.

Планерка – это не пережиток прошлого, а один из самых действенных управленческих инструментов, обеспечивающий выполнение целей подразделения. А ведь именно от этих целей зависит успех всего бизнеса. Ты непременно оценишь эффективность планерок, как только начнешь их правильно проводить!

О том, как проводить планерки, уже написано много инструкций и рекомендаций. Мы проанализировали для вас опубликованную информацию и собрали ее в один метод. Итак, как же правильно, а точнее эффективно организовать и провести планерку.

Цель:

Организовать и провести планерку максимально эффективно. Найти решение проблемы заявленной для обсуждения или задать направление движения развития ситуации в конструктивное русло.

Провести планерку интересно, чтобы участникам некогда было зевать и у них не возникло ощущения впустую потраченного времени.

План действий

1. Ознакомится с предлагаемым методом организации проведения планерки. 2. Подготовиться самому, подготовить необходимые материалы и пригласить участников. 3. Провести планерку. 4. Подвести итоги проведения планерки и ознакомить с ними всех участников.

Что необходимо для проведения планерки: Первое, что требуется для проведения планерки - это вопрос или тема планерки. Второе - это люди, которые будут участвовать в планерке. Третье - место проведения планерки. Четвертое - время проведения планерки. Пятое - регламент проведения планерки. Шестое - подручные материалы. Седьмое - ведущий планерки или секретарь.

Форматы проведения планерок.

1. Подведение итогов, информативная планерка. Такие планерки могут проводиться еженедельно в начале недели для руководителей всех подразделений вашей организации.

Для чего нужны такие планерки?

2. Планерка - распределение текущих задач.

Обычно проводятся в начале каждого рабочего дня. Формат очевиден - руководитель выдает подчиненным задания на день. Время проведения также не стоит растягивать - все получили задания и пошли его выполнять.

3. Планерка-совещание для обсуждения поставленного вопроса.

Вы заранее формулируете свой вопрос, который вам сформулировала сама жизнь и текущая ситуация на вашем рынке. Озвучиваете цель планерки, рассылаете эту информацию участникам. Просите их подготовиться (если это необходимо) по данному вопросу. Заранее определяете регламент и секретаря планерки-совещания. Итоги проведения планерки рассылаете всем участникам. Время на проведения такой планерки не более двух часов. Но бывают ситуации, когда времени требуется больше. В таком случае запланирует организованные перерывы по 15-20 минут на чай и просто отдых. (Чай и сладкое тоже подготовьте заранее!)

4. Творческая планерка. Когда не хватает своих идей (или их просто нет, так тоже бывает). Такую планерку лучше всего проводить в формате мозгового штурма, либо другого удобного вам креативного метода поиска идей.

5. Планерка - как способ решения конфликтных ситуаций в коллективе.

Все мы люди, все мы человеки… и на работе возникают явные и скрытые конфликты. И когда вы, как руководитель видите, что ситуация близка к критической, просто дайте людям возможность высказаться.

Направьте их энергию конфликта = разрушения на созидание. Проведите планерку для сотрудников в формате свободного обсуждения, дайте возможность им открыто поспорить, но без «наездов» и оскорблений.

Как это сделать? Грамотно «разрулить» конфликт - это ваша прямая задача. Обратитесь за помощью к коллегам - специалистам по HR или вышестоящему руководству. Тему выберите актуальную, но скажем так, нейтральную для всех участников. А на себя возьмите роль наблюдателя и выслушивайте всех внимательно, только направляя участников в конструктивное русло и не давайте им зайти в тупик.

Обязательно подведите итоги обсуждения заявленной темы, сделайте выводы и ознакомьте с ними всех участников. О том, что планерка проводится для решения конфликтных ситуаций, участников информировать не нужно. Кроме тех случаев, когда именно тема решения конфликта ставиться целью проведения планерки.

Сегодня наш коллега из SalesUPConsult, Дмитрий Чередник, расскажет как проведение планерок вывести на новый уровень. Все советы основаны на личном опыте управления компанией. Цель данной статьи создать из совещаний систему эффективного управления, а не поглотитель времени.

На своих проектах по Построению Управлению и Развитию отделов Продаж мы вводим 3 основных типа совещаний

• Ежедневные (планерки)
• Еженедельные (по понедельникам)
• Ежемесячные (первая среда месяца)

Итак, коллеги руководители и собственники компаний.

Проведение планерок — основные ежедневные задачи:

1. Подведение итогов предыдущего дня;

2. Разработка по PDCA конкретных действий для «выравнивания» факт/план;

3. Планирование основных задач на сегодня;

4. Мотивация и заряд энергией на день.

1. После совещания – сразу «в бой»! Потому все чай-кофе-перекурим – до совещания;

2. Все, участвующие в совещании приходят на работу за 10-15-20 минут до начала совещания для подготовки и моционов, описанных в пункте 1.

Ежедневное собрание должно длиться не более 30 минут. Оно должно быть информативным и 
проходить в хорошем темпе. За время проведения собрания сотрудники должны:
Обсудить результаты работы за предыдущий день (показатели – промежуточные + итоговые), работа с отчетностью активность, воронка продаж (разрез сотрудников, каналов продаж).

• Поставить планы на текущий день.
• Принять решение по оперативным вопросам.
• Экстренные новости компании.

4 Правила ежедневных совещаний

1. Частота. Каждый день.

Только так и ни как иначе. Проводя совещания с этой частотой вы начинаете формировать в подразделении совершенно четкую систему. Планирование и Отчетность.

Ваши сотрудники должны быть готовы вступить в результативный рабочий день совершенно четко. Правильно проведенная Планерка – отличный для этого инструмент.

2. Регламент.

Регламент – это один из элементов помогающий поднять эффективность во всем.

Планерка – это то, в чем регламент совершенно точно необходим.

В данном случае регламент описывает и предусматривает 2 основных вводных:

• контент – вопросы, которые обсуждаются закрепляются в регламенты темами и очередностью (для того, чтобы Вас, как руководителя, не уводили в сторону не нужными обсуждениями и рассуждениями)
• тайминг – каждый вопрос базисно обсуждается определенное время с каждым. Если необходимо для кого-то больше времени – то лично после планерки, когда все остальные уже «продают».

Сотрудники будут всегда готовы к планерке, как это и описывается регламентом.

Они четко знают какие вопросы будут обсуждаться. Со временем, они,даже, будут знать вопросы, которые им задаст руководитель и будут превентивно иметь ответы и на них).

Эффективность совещаний поднимается очень высоко.

Результативность бизнеса – колоссально.

3. Темп, он же ритм.

Все бегут с одним ритмом.

Иногда мы на проектах проводим эксперименты и включаем динамичную музыку. Результаты интересны. Люди говорят быстрее и структурируют свои мысли. Единственный минус ….иногда начинают подпевать…. Ищем теперь ритмичную музыку без слов. Проведем 10-15 совещаний с музыкой и без, замеряем результаты и поделимся с вами ими.

Темп совещания важен. Динамика и структура важна. Особенно вначале и в конце совещания. В начале настраивает на темп самого совещания, а в конце на рабочий темп.

Этот темп задаете Вы, как руководитель. И поддерживаете его. Как только понимаете, что динамика теряется, — включаетесь вопросами, спичем, корректирую темп.

В какой –то момент ваши сотрудники привыкнут к тому, что на совещаниях у вас именно ток.

4. Цифры, Планы и Отчеты.

Все показатели произносятся в привязке к цифрам. Это касается и планов и отчетов. «Мы провели несколько меньше встреч, чем запланировали», «Дебиторская задолженность чуть больше, чем мы рассчитывали», «Все запланированные переговоры провести не удалось»…

Вы еще пьете такую чушь с утренним кофе? Заканчивайте.

Заканчивайте пить кофе на планерках. У вас 30 минут на эффективную работу, определяющую результат, а не на размешивание сахара, «сербанье» кофе и попытки проснуться на совещании.

Позволять кому-то быть не компетентным на работе.

Александр Фридман однажды дал отличное определение результата по-русски – это отсутствие результата и красивый̆ рассказ о том, почему не получилось

По основным задачам, запланированным к выполнению на предыдущий день – отчет – выполнено/ не выполнено. Не выполнено – системная ошибка или нет. При этом выполнено считается также, как и постановка задачи – SMART.

5. Мотивация

В завершении планерки Вы должны «зажечь» всех.

В состоянии «победить» должны садиться за рабочее место или выезжать на встречу к клиенту.

Вы управляете ими. Вселяйте в них это состояние.

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планёрки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — всё, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Автор о себе

Евгения Коряковцева. Консультант, независимый бизнес-тренер . Более десяти лет работала с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.

Опыт проведения семинаров, тренингов, лекций (более 400 проектов). Знание современных методов управления, обучения и оценки персонала в рознице; формирование комплексных проектов по этим направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки систем мотивации персонала и управления проектами.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планёрки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — всё равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам всё это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чём далее...

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплочённости. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счёт чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живёт режим совещания. Совещания и планёрки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планёрки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели её эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планёрок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщённости и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведённые совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планёрка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планёрка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жёсткой неконструктивной критики.

Планёрка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчётности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планёрка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.

Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием чётко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведённое время.

Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестаёт восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жёсткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте чёткую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжёлой офисной жизни.

Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

Плановость совещания

Всё, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчёт. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

Бывает ли у вас такое?	Да/Нет
Совещания проводятся нерегулярно.
Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережёвывание всем известной информации...
Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе...
Совещание проходит не в полном составе.
Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
Ведущий говорит, говорит... Участники скучают, думают о своём, переговариваются.
Руководитель первым высказывает своё мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
Руководитель не высказывает своё мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
На совещании происходит «публичная казнь».
Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?

Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться даётся честно всем присутствующим.

Определите структуру совещания. Совещание должно иметь чёткую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

Типовая структура планёрки:

• Вступительное слово / разминка.

  Цели. Регламент. Формат.

  Общие вопросы.

  Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

  Частные результаты / отчёты участников.

  Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Типовая структура совещания:

Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

Цели. Регламент. Формат.

Обсуждение. Анализ.

Анализ результатов. Постановка задач.

Подведение итогов.

Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:

Вступительное слово / цели собрания / регламент.

Проблема и почему это важно.

Генерация ВСЕХ вариантов решения.

Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.

Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.

Подготовка протокола собрания.

Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчёта 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счёту, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.

Установите очерёдность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

Разделите все вопросы на три группы.

1. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать всё время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперёд, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.

   Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как её оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решёнными десяток.

   Вопросы развития — по плану развития.

Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.

Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться ещё какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!

Убедитесь, что совещание необходимо.

Ответьте себе на следующие вопросы:

1. Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

   Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

   Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

   Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!