Разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций. При многократном практическом использовании автором данной технологии она зарекомендовала себя как наиболее ресурсосберегающая, целостная и наглядная.

При всем видимом различии западных и отечественных организаций бросается в глаза то общее, что делает их сходными. Организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменения организаций должны осуществляться соразмерно глубине и быстроте изменений окружающей среды. Условия, в которых функционируют организации, требуют ответной реакции, при отсутствии которой организация прекращает свое существование.

Работа с этой методикой помогает выявить теоретические основы типологии организационных культур, выяснить, как построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, определяющих тот или иной тип организации.

Данная конструкция базируется на измерении и соотнесении организационных показателей, характеризующих фактический уровень состояния главных индикаторов эффективности организации. При этом данные индикаторы – это стержневые ценности организации, средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, тех элементов, которые образуют ее организационную культуру и по которым можно вынести суждение о компании.

Ключевыми критериями стали 39 индикаторов, которые составили определяющий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления определенных образцов, или группы индикаторов, характеризующих определенные типы корпоративной культуры организаций.

«Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…

Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодей ствие или конкуренцию вне их собственных границ» (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема измерений организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Итак, континуум первого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Следовательно, одни организации могут считаться эффективными, если они отличаются способностью быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Руководство таких организаций постоянно находится в поиске новых форм управления, стандартов качества, путей оптимизации технологии производства и изменения ассортимента производимых товаров или услуг. Другие организации могут стать эффективными в том случае, если их формы управления отличаются стабильностью и предсказуемостью, а процесс производства характеризуется долговечностью и постоянством как по структуре, так и по ассортименту производимых товаров или услуг.

Континуум второго измерения простирается от организационной спло ченности и согласованности на одном краю до организационной разо бщенности и независимости на другом.

Таким образом, некоторые организации могут быть эффективными, если основное внимание уделяется требованиям плавности, поступательности и бесперебойности работы всех функциональных отделов, работники которых обязаны четко следовать предписаниям и правилам внутриорганизационного устройства.

Другие же организации должны акцентировать внимание на профессиональной компетенции, способностях отдельных работников, действия которых могут повысить уровень конкурентоспособности организации на рынке и обеспечить быстроту реакции на изменение предпочтений потребителя. Индивидуально оценивая вклад каждого работника в итоговый результат деятельности организации, предоставляя возможность самостоятельного выбора оптимальной формы работы, руководство стимулирует внутреннюю конкуренцию, раскрывающую интеллектуальный и профессиональный потенциал каждого работника.

Оба рассмотренных выше измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противоречит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадраты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом. Каждому из этих квадратов было присвоено название, соответствующее его наиболее примечательным характеристикам: клан , адхократия , рынок и иерархия (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Рамочная конструкция. Модели организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Каждый квадрат представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, элементов, которые образуют организационную культуру. Рассмотрим каждый из этих типов.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет) . Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные и формализованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Применяемый принцип рациональности (рационального выбора) обеспечивает поступательность развития и эффективность организационной системы. А расширение сферы принципа влияния доминирует над способностью использовать инновации и организационную гибкость. Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести отсутствие возможности данной системы быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде и недостаток гибкости системы управления.

Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х годов XX века, по мере того как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма организации в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона и Билла Оучи. Ученые, специализировавшие ся на изучении организаций, установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Ее внимание в основном фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования.

Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками компаний. Стержневыми целями, доминирующими в компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.

Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от характера и специфики стоящей перед организацией и работниками цели или задачи. Организация легко адаптируется к изменениям внешней среды.

Клановая культура получила свое название в силу своей схожести с организацией семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплочен ностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что: с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявлении преданности делу и преданности организации.

Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива, следованию традициям и моральному климату.

«Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями» .

Адхократическая культура сформировалась по мере того, как мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры наиболее адекватно реагируют на бурно изменяющиеся внешние условия.

Основные допущения состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху. Организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим экономическим прорывам. Главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, акцент ставится на предвидении будущего, допускается даже некоторая организационная анархия. Ярко выражена установка на индивидуальность, поощряется риск и предвидение будущего.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность.

В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производ ство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов или услуг .

Используя системный подход к рассмотрению феномена организации, можно утверждать, что организации – это прежде всего экономические системы, поддерживаемые и обслуживаемые социаль ной частью ее составляющих. Они наделены не только общими чертами, но и специфическими особенностями, отражающими функционирование каждой самостоятельной единицы, являющейся, в свою очередь, элементом системы более высокого уровня организации. Это дает основания полагать, что проблемы формирования и реализации модели культуры решаются дифференцированно как на макроуровне (в масштабе страны и регионов), так и на микроуровне (то есть на уровне конкретных организаций с учетом сложившихся в них моделей организационной культуры и соответствующих тенденций развития) .

Основной ресурс – умение и потенциал отдельных работников, составляющий эффективность таких организаций. Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от кадровой расстановки по функциональным позициям.

Однако следует помнить, что данные типологии организаций «идеальны и представлены в виде цельной системы». В реальности организация не может принадлежать только к одному типу, перенимая весь комплекс свойств, характеризующих только этот тип. Это обусловливает комплекс ценностных ориентаций соответствующих им моделей организационных культур. Каждая организация должна иметь основные характеристики того или иного типа, которые будут доминировать. Но это не мешает иметь и другие, побочные факторы, причисляющие ее одновременно к другому типу организационного устройства.

Речь скорее идет об установлении «системообразующих» факторов эффективности деятельности организации, на которые стоит обратить особое внимание. Необходимо также сконцентрировать усилия на мерах по их актуализации и, наоборот, выявить недостатки и неверные направления деятельности организации с целью их последующей корректировки.

Модели организационных культур и основные характеристики организационного устройства Клановая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры и главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Критически важные моменты.

Управление бригадами.

Роли лидера.

Пособник

Наставник

Критерии эффективности.

Сплоченность.

Моральный климат.

Развитие человеческих ресурсов.

Теория менеджмента.

Адхократическая культура

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Критически важные моменты.

Управление новаторством.

Стратегическое управление.

Управление непрерывным развитием.

Роли лидера.

Новатор . Личность талантливая и созидательная, способная предвидеть изменения. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержки в этом других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость к изменяющимся условиям.

Провидец . Личность, ориентированная в будущее, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на ее возможностях и оценивающая вероятность успеха. Признак этого стиля лидерства – стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.

Критерии эффективности.

Результат на передовом рубеже.

Творчество.

Теория менеджмента.

Новаторство вынашивает новые ресурсы.

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков затрат. Управление наемными работниками характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Критически важные моменты.

Управление координацией.

Роли лидерства.

Инструктор . Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор . Личность, заслуживающая доверия, надежная, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

Критерии эффективности.

Рентабельность.

Своевременность.

Гладкое функционирование.

Теория менеджмента.

Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически важные моменты.

Роли лидерства.

Боец . Личность агрессивная и решительная, активно стремящая ся к решению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке.

Постановщик проблем . Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятий решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Критерии эффективности.

Рыночная доля.

Достижение цели.

Поражение конкурентов.

Теория менеджмента.

Конкуренция способствует продуктивности.

Диагностика организационной культуры

Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.

1. Важнейшие характеристики организации.

2. Общий стиль лидерства.

3. Управление наемными работниками.

4. Связующая сущность организации.

5. Стратегические цели организации.

6. Критерии успеха.

В оценке может принимать участие каждый сотрудник организации. Ему предлагается высказать свое мнение по шести перечисленным выше измерениям. Сотрудником заполняется следующая анкета (при соблюдении рекомендаций заполнения).

Анкета. Измерение и диагностика организационной культуры

Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте тому варианту, который более других подходит Вашей организации. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что вариант А очень напоминает Вашу организацию, а варианты B и C в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как вариант D едва ли ей свойственен, то дайте 55 баллов варианту A, по 20 баллов вариантам B и C и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных Вами баллов равна 100. В начале анкеты обязательно напишите занимаемую Вами должность и общий стаж работы в данной организации.

Таблица 3.1. Анкета

На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: «Сейчас» и «Хотелось бы».

Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, В, С, D в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, – 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов «Хотелось бы».

После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, В, С, D) (рис. 3.3).

Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов «Хотелось бы», – пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидно?

Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур. Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.

Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта.

Рис. 3.3. Шаблон для построения графических результатов по измерению и диагностики профиля организационной культуры

Это исследование позволит провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации. Также оно даст возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволит сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой идеальной моделью. При этом возможно в кратчайшие сроки подобрать необходимые инструменты и способы реорганизации по каждому направлению.

Например, по результатам проведенного анализа вы можете получить следующее графическое изображение (рис. 3.4). (Фактическое состояние обозначается сплошной линией; желаемое – пунктирной.)

Рис. 3.4. Графическое изображение профиля организационной культуры

Как мы видим, вершины углов находятся сразу в двух квадратах, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о таком же уклоне в сторону рыночной модели.

При проведении разъясняющего интервью заполнивший анкету сотрудник указал следующие характеристики компании.

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически важные моменты.

Управление системой контроля.

Управление конкурентоспособностью.

Стимулирование активности наемных работников.

Управление обслуживанием потребителей.

Роли лидерства.

Боец . Личность агрессивная и решительная. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке. Активно поощряются контроль и продуктивность. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д.

Критерии эффективности.

Рентабельность.

Гладкое функционирование.

Рыночная доля.

Поражение конкурентов.

Теория менеджмента.

Контроль способствует рентабельности.

При этом, по мнению данного сотрудника, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры.

Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организация больше похожа на семью. Лидер и глава организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Критически важные моменты.

Управление бригадами.

Управление межличностными отношениями.

Управление совершенствованием других.

Управление развитием культуры.

Стимулирование активности наемных работников.

Роли лидера.

Пособник . Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

Наставник . Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Критерии эффективности.

Сплоченность.

Моральный климат.

Гладкое функционирование.

Своевременность.

Теория менеджмента.

Участие укрепляет преданность делу.

Остальные характеристики и объяснения примера графического изображения зависят от тех целей, которые преследует интерпретатор. Число таких характеристик может быть значительным, как будет видно из итогового описания практической значимости проведения исследования с использованием технологии OCAI.

Таким образом, опираясь на анкетные данные, можно построить графическое изображение, характеризующее положение дел в организации в целом. Также можно построить графические изображения, отражающие основные ключевые факторы внутреннего организационного устройства по шести ключевым измерениям: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели организации, критерии успеха.

При этом практические инструкции для руководства по профилям культуры представлены в виде утвердительных характеристик процесса руководства персоналом. Характеристики должны отражать требуемые для определенной модели организационного устройства навыки и умения в той степени, в которой это будет приемлемо для специфики вашей организации и которая будет соответствовать по строенному вами графическому изображению.

Адхократические навыки

Управление новаторством. Основа: поощрение индивидов к новаторству, расширению возможностей, творческому росту и предложению новых идей без лишних затруднений.

Поощрение других работников своего подразделения генерировать новые идеи и методы.

Помощь другим в получении ресурсов, необходимых для реализации их новаторских идей.

Свободная возможность высказаться и предложить новую идею; оказание помощи в доведении идеи до результата.

Регулярное выдвижение новых творческих идей, относящихся к процессам, продукции или процедурам своей организации.

Создание среды, в которой вознаграждаются и получают признание экспериментирование и творческий подход к делу.

Стратегическое управление. Основа: доведение до сведения сотрудников информации о перспективах и поддержка претворения их в жизнь.

Отчетливое ви?дение возможности достижений в будущем.

Постоянное подкрепление и доведение до общего сведения видения будущих членов коллектива.

Помощь сотрудникам в видении перспектив, учитывая и потенциальные возможности, и вероятные проблемы.

Разработка ясной стратегии помощи своему подразделению в деле успешного претворения в жизнь общего видения.

Влияние на воображение и эмоциональный настрой других, когда речь идет о видении будущего.

Управление непрерывным развитием. Основа: ориентирование сотрудников в их производственной деятельности на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Постоянная работа над совершенствованием процессов, которые используются для достижения желаемых результатов и поставленных целей.

Облегчение становления климата непрерывного совершенствования каждого подразделения.

Поощрение каждого сотрудника в подразделении постоянно улучшать или обновлять все, с чем они имеют дело.

Поощрение всех наемных работников постоянно совершенствоваться в выполнении своей работы.

Помощь наемным работникам своего подразделения в движении по пути улучшения всех аспектов их жизни, а не только тех, которые связаны с работой.

Рыночные навыки

Управление конкурентоспособностью. Основа: поддержка способностей к соперничеству и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами.

Постановка честолюбивых целей, которые побуждают подчиненных добиваться показателей деятельности, превышающих стандартные.

Усиление ощущений конкуренции, чтобы помочь членам своего подразделения выполнять задания на более высоком уровне, чем члены других подразделений.

Побуждение членов коллектива к достижению конкурентных показателей деятельности на уровне мирового класса в оказании услуг или производстве продукции.

Убежденность в том, что все действия трудового коллектива сосредоточены на лучшем обслуживании клиентов.

Облегчение и устранение климата агрессивности и напряжении энергии в своем подразделении.

Стимулирование активности наемных работников. Основа: мотивация и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержания их активности, формирование стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.

Мотивация и воодушевление членов коллектива, чтобы они выполняли работу лучше.

Настойчивое побуждение к интенсивной и упорной работе и высокой производительности труда.

Наделение полномочиями членов коллектива для ускорения создания климата общей заинтересованности, который заряжает энергией каждого сотрудника.

Осуществление постоянного мониторинга сильных и слабых сторон лучших проявлений конкурентоспособности в организации и обеспечение сотрудников информацией о характере проводимых наблюдений.

Создание климата поощрения желания отдельных лиц достичь более высоких показателей деятельности, чем общие, определяемые требованиями конкуренции.

Управление обслуживанием потребителей. Основа: поддержка ориентации на обслуживание потребителей, вовлечение их в бизнес компании и предвосхищение ожиданий потребителя.

Наличие постоянных или частых личных контактов с внутренними или внешними потребителями.

Обеспечение уверенности в том, что руководство в состоянии оценить, насколько хорошо удовлетворяются ожидания клиентов.

Повышение конкуренции в каждом подразделении, поощрение других предоставлять услуги или производить продукцию, которая удивит или восхитит потребителей тем, что превзойдет их ожидания.

Обеспечение постоянного сбора каждым подразделением информации о нуждах и предпочтениях потребителей.

Вовлечение потребителей в процесс планирования и оценки работы подразделений.

Клановые навыки

Управление бригадами. Основа: поддержка эффективного, сплоченного, плавного функционирования с использованием бригадной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности организации.

Организация людей в сплоченные, преданные делу бригады.

Обеспечение эффективного распределения информации и решения проблем в каждом подразделении.

Создание условий, в которых совершенствование и участие сотрудников в принятии решений поощряются и вознаграждается.

Обеспечение уверенности в том, что внутри каждого подразделения уделяется достаточное внимание как выполнению заданий, так и межличностным взаимосвязям.

При руководстве группой работников создание в ней атмосферы сотрудничества и позитивного разрешения конфликтов между ее членами.

Управление межличностными взаимоотношениями. Основа: поддержка эффективных межличностных взаимоотношений, включающая обеспечение обратной связи, выслушивание мнений людей и разрешение межличностных конфликтов.

Работники подразделения должны делиться своими проблемами с непосредственными руководителями. А те, в свою очередь, должны стремиться поддержать своих подчи ненных.

Подчиненные должны иметь постоянную обратную связь с руководством и быть информированными о мнении руководства об их работе. Давая негативную оценку работе сотрудников, руководство мотивирует их совершенствование, а не вызывает оборонительную реакцию или озлобление.

Руководители должны внимательно выслушивать работников, когда те делятся своими идеями, даже если руководство не согласно с ними.

Создание атмосферы доверия и открытости, демонстрация понимания точки зрения отдельных людей, которые приходят к руководству со своими проблемами или заботами.

Управление совершенствованием других. Основа: помощь сотрудникам в деле улучшения показателей их деятельности, расширения сферы компетентности и обретения благоприятных возможностей для личного развития.

Регулярное поощрение подчиненных к совершенствованию их управленческих навыков для достижения ими более высоких показателей.

Обеспечение уверенности в том, что в каждом подразделении сотрудникам предоставляются благоприятные возможности для роста и личного совершенствования.

Делегирование полномочий подчиненным с возложением на них ответственности с целью предоставления благоприятных возможностей для их роста и личного совершенствования.

Активная подготовка сотрудников к продвижению вверх по служебной лестнице организации.

Облегчение установления рабочей атмосферы, в которой сотрудники, независимо от их служебного положения, учатся друг у друга и помогают друг другу совершенствоваться.

Иерархические навыки

Управление развитием культуры. Основа: помощь сотрудникам в формировании представления о перспективах, о том, как им наилучшим образом настроиться на работу в компании, каковы культура и стандарты в организации.

Обеспечение ситуации, при которой всем наемным работникам ясны политика, ценности и цели организации.

Обеспечение понимания сотрудниками того, каким образом их работа соотносится с работой других сотрудников ком пании.

Предоставление наемным работникам возможности приобретения опыта, способствующего их социализации и вхождению в культуру организации.

Достижение четкого понимания членами каждого подразделения того, что конкретно хочет от них руководство.

Учреждение в каждом подразделении ритуалов чествования и награждения, подкрепляющих ценности и культуру организации.

Управление системой контроля. Основа: поддержание уверенности в том, что системы мониторинга, процедуры, средства измерения находятся на должном уровне и обеспечивают постоянный контроль за процессами и показателями деятельности.

Пристальный контроль за тем, как справляется с делом каждое подразделение.

Уверенность в регулярности отчетности и оценок в каждом подразделении.

Установление системы контроля, обеспечивающей уверенность в постоянстве качества, уровне сервиса, затрат и продуктивности в подразделении.

Регулярная координация работы с менеджерами разных подразделений организации.

Использование системы измерений, обеспечивающей постоянный мониторинг процессов и результатов работы.

Управление координацией. Основа: усиление координации как внутри организации, так и вне ее – с внешними организациями или менеджерами, обеспечение информацией тех, кто находится вне организации.

Интерпретация и упрощение сложной информации, с тем чтобы она была доступной и могла использоваться всей организацией.

Использование рационального системного анализа управленческих решений (например логический анализ составных частей проблем), чтобы уменьшить сложность во просов.

Распределение информации вне пределов функциональных границ организации для упрощения координации.

Поддержка официальной системы сбора и обеспечения ответной реакции на информацию, которая возникает в других подразделениях организации.

Инициация и создание многофункциональных или целевых бригад, которые сосредоточивают внимание на важных организационных задачах.

Практическую значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI можно охарактеризовать следующим образом.

1. Исследование, проведенное по шести ключевым направлениям, отражает реальное положение дел в организации. При сравнении полученных результатов сразу становятся очевидными расхождения в позиции руководства компании с мнением менеджеров, а также с точкой зрения рядовых членов коллектива в отношении ожидаемых и желанных путей и масштаба реорганизации. Как показывает практика проведения такого рода исследований, несмотря на схожесть во взглядах и единое понимание того, к чему организации надо стремиться, графическое выражение результатов исследования получается в большинстве случаев разным, а в некоторых случаях эта разница может даже шокировать.

2. Если полученные результаты вынести на коллективное обсуждение, то дебаты помогут выявить не обсуждаемые ранее в коллективе проблемы, разницу во взглядах отдельных сотрудников. На общем собрании всех членов коллектива следует выработать единую точку зрения, общее понимание ситуации и графически отобразить идеальную модель. И именно эта идеальная модель должна стать целью работы трудового коллектива. Коллективное обсуждение результатов данного исследования поможет:

Выработать единую, максимально согласованную точку зрения на происходящие процессы в организации;

Наметить цели на ближайшее и далекое будущее;

Разработать стратегический план действий для реализации необходимых изменений;

Определить конкретные сроки и назначить ответственных за внедрение инноваций и проведение реорганизации;

Разработать соответствующую систему контроля выполнения задач.

3. Главным является то, что данное исследование поможет сотрудникам:

Научиться ставить конкретные организационные вопросы;

Поднимать вопрос о ресурсах организации;

Даст возможность работать в команде;

Поможет более ясно понять цели и ценности организации;

Выработать общую стратегию менеджмента;

Стимулировать потребность в приобретении новых знаний;

Даст возможность проявить лидерские и интеллектуальные способности каждому сотруднику, невзирая на его статус.

4. Сопоставление результатов, полученных в ходе проведения исследования среди руководящего состава и в трудовом коллективе, даст возможность:

Определить основные потребности персонала, а также элементы стратегии управления персоналом, которые по тем или иным причинам не устраивают работников;

Сформулировать – с помощью выявленных потребностей персонала и не устраивающих его моментов – перечень организационных вопросов, которые требуют дополнительной расшифровки и объяснения для трудового коллектива;

Выявить управленческие зоны, требующие повышенного внимания и большего уровня компетенции;

Сравнить соотнесенность профиля организационной культуры и фактического стиля управления;

Разработать, основываясь на выявленных и ставших очевидными причинах конфликтов в коллективе, необходимые методы разрешения этих конфликтов;

Выработать четкую стратегию управленческого поведения для реализации необходимых изменений;

Определить зависимость личной ценностной системы от организационной.

Однако проведение одного этого исследования не может дать целостного и достоверного представления о том, какие именно меры требуется предпринять руководству организации с целью повышения ее эффективности и эффективности труда ее коллектива.

Перейдем к следующему шагу.

Модели управления персоналом Померанцева Евгения

Анкета. Измерение и диагностика организационной культуры

Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте тому варианту, который более других подходит Вашей организации. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что вариант А очень напоминает Вашу организацию, а варианты B и C в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как вариант D едва ли ей свойственен, то дайте 55 баллов варианту A, по 20 баллов вариантам B и C и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных Вами баллов равна 100. В начале анкеты обязательно напишите занимаемую Вами должность и общий стаж работы в данной организации.

Таблица 3.1. Анкета

На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: «Сейчас» и «Хотелось бы».

Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, В, С, D в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, – 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов «Хотелось бы».

После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, В, С, D) (рис. 3.3).

Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов «Хотелось бы», – пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидно?

Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур. Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.

Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта.

Рис. 3.3. Шаблон для построения графических результатов по измерению и диагностики профиля организационной культуры

Это исследование позволит провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации. Также оно даст возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволит сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой идеальной моделью. При этом возможно в кратчайшие сроки подобрать необходимые инструменты и способы реорганизации по каждому направлению.

Например, по результатам проведенного анализа вы можете получить следующее графическое изображение (рис. 3.4). (Фактическое состояние обозначается сплошной линией; желаемое – пунктирной.)

Рис. 3.4. Графическое изображение профиля организационной культуры

Как мы видим, вершины углов находятся сразу в двух квадратах, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о таком же уклоне в сторону рыночной модели.

При проведении разъясняющего интервью заполнивший анкету сотрудник указал следующие характеристики компании.

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически важные моменты.

Управление системой контроля.

Управление конкурентоспособностью.

Управление обслуживанием потребителей.

Роли лидерства.

Боец . Личность агрессивная и решительная. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке. Активно поощряются контроль и продуктивность. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д.

Критерии эффективности.

Рентабельность.

Гладкое функционирование.

Рыночная доля.

Поражение конкурентов.

Теория менеджмента.

Контроль способствует рентабельности.

При этом, по мнению данного сотрудника, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры.

Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организация больше похожа на семью. Лидер и глава организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Критически важные моменты.

Управление бригадами.

Управление межличностными отношениями.

Управление совершенствованием других.

Управление развитием культуры.

Стимулирование активности наемных работников.

Роли лидера.

Пособник . Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

Наставник . Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Критерии эффективности.

Сплоченность.

Моральный климат.

Гладкое функционирование.

Своевременность.

Теория менеджмента.

Участие укрепляет преданность делу.

Остальные характеристики и объяснения примера графического изображения зависят от тех целей, которые преследует интерпретатор. Число таких характеристик может быть значительным, как будет видно из итогового описания практической значимости проведения исследования с использованием технологии OCAI.

Таким образом, опираясь на анкетные данные, можно построить графическое изображение, характеризующее положение дел в организации в целом. Также можно построить графические изображения, отражающие основные ключевые факторы внутреннего организационного устройства по шести ключевым измерениям: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели организации, критерии успеха.

При этом практические инструкции для руководства по профилям культуры представлены в виде утвердительных характеристик процесса руководства персоналом. Характеристики должны отражать требуемые для определенной модели организационного устройства навыки и умения в той степени, в которой это будет приемлемо для специфики вашей организации и которая будет соответствовать по строенному вами графическому изображению.

Из книги Бренд-интегрированный менеджмент автора Тульчинский Григорий Львович

Поддержание и развитие организационной культуры Сотрудница одного питерского холдинга рассказывала, что долго чувствовала себя отдельным от организации существом. Это было очень тяжело. Со временем она начала понимать механизм взаимодействия внутри этой компании.

Из книги Модели управления персоналом автора Померанцева Евгения

Глава 3 ШАГ ПЕРВЫЙ. ДИАГНОСТИКА И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

Из книги Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги автора Майстер Дэвид

Диагностика организационной культуры Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.1. Важнейшие характеристики организации.2. Общий стиль лидерства.3. Управление наемными работниками.4. Связующая сущность организации.5.

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора

Поддержание единой организационной культуры Выше мы говорили о типе организационной культуры, которая много обсуждалась в литературе, посвященной управлению. Теперь наша задача состоит в том, чтобы рассмотреть управленческую практику, которая создала и поддерживает

Из книги Организационное поведение: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Типологии и аспекты организационной культуры Одно из наиболее распространенных определений принадлежит Всемирно известному специалисту в области организационной культуры Э. Шейну: организационная культура – это паттерн (схема, модель) коллективных базовых

Из книги Управление персоналом автора Доскова Людмила

Значение организационной культуры Что дает руководителю понимание роли и значения культуры?28Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций. Основная причина возросшего интереса к культуре, по мнению Э. Шейна, состоит в том, что

Из книги HR-инжиниринг автора Кондратьев Вячеслав Владимирович

6.6. Анализ организационной культуры Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.Организационная культура – это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма

Из книги Как создавать инновации автора Пратер Чарльз

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

5.2. Системное развитие организационной культуры Рис. 5.2.1. Организационные механизмы воздействия на работника Как формировать организационную культуру? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным – история практического поиска решений слишком мала. Но можно

Из книги Глобальный кризис. За гранью очевидного автора Долан Саймон

5.3. Специальная модель формирования организационной культуры Название модели – специальная – обусловливается тем, что задача формирования организационной культуры выделяется в отдельный масштабный проект, который признается приоритетным со всеми вытекающими из

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

5.4. HR-инжиниринг как модель формирования организационной культуры Рис. 5.4.1. Логика интеграции управления человеческими ресурсами и поддержки организационной культуры Формирование организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами (рис. 5.4.1)

Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом - визуализация существующей корпоративной культуры.

К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:

• 1. Разработка рамочных конструкций:
  • а) методика К. Камерона и Р. Куинна;
  • б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;
  • в) методика Г. Хофштеде.
• 2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.

В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Разработка рамочных конструкций

Методика К. Камерона и Р. Куинна .

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали два измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях. Рассмотрим основные характеристики каждого типа организационной культуры.

Клановая культура

В клановой культуре очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура.

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая культура.

Часто этот тип называют бюрократическим. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура.

Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Методика Т. Дила и А. Кеннеди .

Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура «крутого парня», культура выгодных сделок) - свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или неправильны. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими.

Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура «работай до упаду/отдыхай до упаду», культура торговли) - служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Все их действия получают быструю обратную связь. Клиент определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры.

Культура высокого риска и медленной обратной связи (культура «ставь на свою компанию», инвестиционная культура) - характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений.

Культура низкого риска и медленной обратной связи (культура «процесса», административная культура) - отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях, потому что результат практически невозможно измерить. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. То есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям .

Методика Г. Хофштеде.

Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет . Герт Хофштеде предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей: индивидуализм--коллективизм; дистанция власти (большая, малая); избегание неопределенности (сильное, слабое); мужественность - женственность.

«Индивидуализм - коллективизм» отражает особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

При высоком уровне индивидуализма собственные интересы сотрудниками отстаиваются самостоятельно; функционирование организуется с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность работников персонифицирована; результаты проделанной работы признаются важнее отношений в коллективе; допускаются открытая конкуренция и конфронтация в коллективе.

Для «индивидуалистской» культуры характерно следующее:

• - сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
• - продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
• - руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
• - отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (то есть оценивается деятельность личности).

При высоком уровне коллективизма интересы сотрудников защищает организация; функционирование организуется с расчетом на чувство долга и лояльность сотрудников; принята групповая ответственность за результаты деятельности и принятые решения; отношения в коллективах признаются важнее результатов проделанной ими работы; допускается только бесконфликтная конкуренция между коллективами.

Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

• - работники ожидают, что организация будет участвовать в их личных делах (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
• - взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
• - продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
• - социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью.

«Дистанция власти» характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности - авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти.

Малая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление организовано на основе согласований; руководитель доступен для всех подчиненных, и к нему можно обратиться в любое время; руководителю можно возражать, а решения принимаются коллегиально; в организации существует относительно малое количество управленческих уровней; нет существенных требований к внешнему виду и общению сотрудников; дифференциация доходов среди работников небольшая.

Большая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление строится исключительно на основе приказов; доступ руководителей для сотрудников жестко регламентирован должностным взаимодействием; стиль руководства чаще авторитарный и возражения руководству неприемлемы; существует большое количество управленческих уровней; предъявляются жесткие требования к внешнему виду и особенностям профессионального взаимодействия сотрудников; существует значительная дифференциация доходов среди работников.

«Стремление к избеганию неопределенности» отражает общие предпочтения, а именно иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействии с другими членами организации.

Слабое избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явление; поощряется инициатива сотрудников; конфликт и противоречия принимаются как естественное состояние, необходимое для изменений; соревновательность и соперничество между сотрудниками принимается как нормальное и продуктивное явление; преобладает стратегическое планирование и проектирование.

При слабом индексе избегания неопределенности у сотрудников проявляется:

• - устойчивая мотивация на достижение целей;
• - надежда на успех;
• - большая готовность к риску;
• - предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;
• - большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
• - большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Сильное избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: ведущая ориентация организации на традиции и стабильность, нововведения и изменения отторгаются; конфликты и противоречия максимально смягчаются; профессиональное взаимодействие основано на избегании соревновательности; применяются долгосрочное планирование и проектирование.

При сильном индексе избегания неопределенности характерно следующее:

• - большая тревога сотрудников за будущее;
• - высокий средний возраст руководителей высокого ранга;
• - большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
• - низкая мотивация сотрудников на достижение целей;
• - слабая готовность к риску;
• - меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
• - неготовность к неопределенности в работе.

«Мужественность - женственность» характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак). При выраженной «мужественности»: ведущая установка сотрудников в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»; в конфликтах и противоречиях основная ориентация на победу; проявляется высокий уровень профессиональных притязаний сотрудников.

Классические социальные установки персонала организации с «мужской» культурой:

• - мужчина должен доминировать в любой ситуации;
• - успех -- единственное, что значимо в жизни;
• - надо стремиться всегда быть лучшим, независимым и максимально реализовать свои претензии;
• - решения надо принимать рационально, взвесив все варианты;
• - уважения достойны те, кто добился успеха.

При выраженной «женственности»: ведущая установка сотрудников в

организации на отношения; поощряется осторожность и адаптация в отношениях; основной девиз «Работать, чтобы жить»; в конфликтах предпочитаются переговоры и компромисс; проявляется низкий уровень профессиональных притязаний сотрудников, характерна недооценка себя.

Классические социальные установки персонала организации с «женской» культурой:

• - различия между полами не влияют на занятие властных позиций;
• - качество жизни является важным моментом;
• - в работе необходима ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других;
• - при принятии решений важна интуиция;
• - приветствуется солидарность, нацеленность на оказание услуги.

Методика критериев оценки (на примере методики ATAG) . Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают :

• - характеристики организационной культуры;
• - основные ориентации организационной культуры;
• - факторы, влияющие на изменение организационной культуры;
• - однородность корпоративной культуры;
• - соответствие инструментам управления.
• 1. Характеристики корпоративной культуры:
  • - отдельные личности (основатель, руководитель организации);
  • - сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации;
  • - условия существования или зависимости (правовые, экономические, социальные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков);
  • - стадия развития организации;
  • - локальное окружение;
  • - успехи организации (экономические, политические, социальные).
• 2. Основные ориентации организации:
  • - ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, контакты и отношения с клиентами);
  • - ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество);
  • - ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсивность труда, отношение к труду);
  • - ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гибкость);
  • - ориентация на издержки;
  • - ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные предложения, кружки качества));
  • - направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение);
  • - ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно, рационально);
  • - ориентация на акционеров.
• 3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информатики).
• 4. Соответствие инструментам управления.
• 5. Факторы, влияющие на изменения:

способствующие изменениям : интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники; восприимчивое к нововведениям руководство; привлекательность изменений для собственников; неудовлетворенность существующим положением;

препятствующие изменениям : скептически относящееся к изменениям руководство компании; формализм, бюрократия, длинные коммуникации; сильные корни в регионе; размеры организации; количество уровней управления; авторитарное управление; сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения; недостаточная мобильность сотрудников; недостаточный интерес руководства и сотрудников; значительное число сотрудников в возрасте; низкая привлекательность изменений для сотрудников; хорошо работающая организация; удобство; самоудовлетворенность организации.

Резюмируя, следует отметить, что к основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов: разработка рамочных конструкций и разработка критериев оценки, в частности методика ATAG. Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры, а в диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

а) анализ документов

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:

1. История развития организации.

• Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
• Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

2. Стратегические документы компании.

• Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
• Отчеты о работе.
• Протоколы заседаний руководства фирмы.

3. Организационная структура.

• Организационные диаграммы.
• Примеры должностных инструкций.

4. Управление персоналом.

• Кадровая политика.
• Документы по адаптации персонала.
• Программы обучения персонала.
• Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).
• Общие условия занятости на предприятии.

5. Системы планирования и контроля.

• Инструменты планирования.
• Годовые планы и бюджеты.
• Отчеты (например, квартальные).

6. Внутренние и внешние системы коммуникаций.

• Внутренние средства информации, корпоративные издания.
• Рекламные материалы.
• Примеры объявлений о вакансиях.
• Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).
• Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).

б) обход фирмы

Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказывает спонтанный обход фирмы.

При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:

1. «Внешность» фирмы:

1.1. Здание:

Стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.;

Внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т. д.;

Географическое положение: центр города, окраина и т. д.

1.2. Окружение:

Удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие организации;

Чистота, порядок вокруг здания и т. д.;

Парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д.

Вывод: Первое впечатление. Внешний вид фирмы:

Произвел на меня впечатление,

Напомнил мне другую организацию,

Оставил меня равнодушным.

2. «Проходная»:

2.1. Помещение для посетителей:

Обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.;

Атмосфера ожидания.

2.2. Ритуал приема посетителей в фирме:

Первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? Почему именно он? и т. д.;

Количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);

Тон, такт сотрудников, при вас отвечавших на звонки;

Готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.

Вывод: Второе впечатление. «Проходная»:

Произвела на меня впечатление;

Оставила меня равнодушным.

3. Обход фирмы:

3.1. Сопровождение:

Поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.;

Представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров «на ходу», шутки и т. д.;

Отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.

3.2. Порядок экскурсии:

Показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах и т. д.

3.3. Наблюдения в течение обхода:

Логика расположения кабинетов;

Атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.;

Поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;

Оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;

Средства коммуникации;

Вывод: Третье впечатление. Экскурсия:

Произвела на меня впечатление,

Оставила меня равнодушным.

в) анкетирование персонала организации

Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала.

Главными темами в данном случае являются:

Основные ориентации фирмы,

Стратегия фирмы,

Сильные и слабые стороны организации,

Совместная работа,

Информация / коммуникации,

Особенности типичных сотрудников,

Механизмы карьеры,

Социально-психологический климат,

Представление руководства,

. «паспортичка».

Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры. .

1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует).

Мы предоставляем потребителям высококачественные продукты и услуги....... 7 6 5 4 3 2 1

В нашей организации много времени уделяется развитию работников……….. 7 6 5 4 3 2 1

Каждый знает, что он делает. Все обязанности строго распределены…………7 6 5 4 3 2 1

Наша организация очень успешна на рынке………………...……. 7 6 5 4 3 2 1

Все работники, если потребуется, останутся сверхурочно………. 7 6 5 4 3 2 1

Мы серьезно относимся к претензиям клиентов…………………. 7 6 5 4 3 2 1

Для нас главное - снизить издержки…………………………...… 7 6 5 4 3 2 1

В нашей организации доверяют работникам…………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Наша организация динамично развивается………………………. 7 6 5 4 3 2 1

2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.

3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.

4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 - крайне низкая, 7 - высокая)

Между коллегами………………………………………….............. 7 6 5 4 3 2 1

Между начальником и подчиненным…………………………….. 7 6 5 4 3 2 1

Между сотрудниками из разных подразделений…………...……. 7 6 5 4 3 2 1

Между подразделениями………………………………………...… 7 6 5 4 3 2 1

5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?

1) из личной беседы с руководителем;

2) из служебной записки от руководителя;

3) в процессе личного общения с коллегами;

4) на организационных собраниях;

5) через корпоративные издания;

6) из слухов;

7) из газет;

8) из других источников;

9) я вообще ничего не знаю.

6. Как своевременно вы получаете данную информацию?

1) своевременно;

2) слишком поздно.

7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей организации.

8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует)

Он отмечает мое усердие……………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1

Он дает четкие указания………………...…………………………... 7 6 5 4 3 2 1

Он объективно оценивает меня………………………...…………… 7 6 5 4 3 2 1

Он заботится о наших личных контактах………………….………. 7 6 5 4 3 2 1

9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 - совершенно неважно, 7 - очень важно)

Хорошую социальную поддержку………………………………… 7 6 5 4 3 2 1

Гарантию сохранения рабочего места………………………….… 7 6 5 4 3 2 1

Хорошие отношения с коллегами……………………………….... 7 6 5 4 3 2 1

Хорошую работу в команде………………………………...……... 7 6 5 4 3 2 1

10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?

11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?

г) Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью

Используемые анкеты для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

• знаем ли мы, что делаем;
• насколько согласованны между собой наши действия;
• обладаем ли мы организационной гибкостью;
• насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.

Следующим важным инструментом диагностики корпоративной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников.

В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. .

При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.

Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения - «вмешиваться». При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства.

д) другие инструменты диагностики

Интервью

Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью.

При определении круга лиц, с которыми вы будете беседовать, следует обратить внимание на следующие категории работников:

Лица, которые занимают ключевые посты в организации;

Типичные «выразители» общественного мнения;

Президент спортклуба;

Секретари;

Самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;

Секретарь директора;

Комендант;

Внутренний контролер;

Лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников.

Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (какая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).

Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:

Опрос клиентов и поставщиков;

Фотография рабочего дня руководителей;

Участие в собрании трудового коллектива;

Групповое интервью;

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры. .

Различия между представителями двух основных подходов к изучению организационной культуры проявились, в том числе, и в вопросе методического обеспечения диагностики и поддержания культуры организации.

Так, представители феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс) в качестве основного метода изучения организационной культуры предлагают так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.

В основе данного метода лежит идея наблюдаемости и представляемости организации, а также зависимости поведения ее членов от некоторой сравнительно постоянной логики. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению, т. е. приверженцев данного подхода прежде всего интересуют факты наблюдаемого поведения с целью обнаружения специфических и типических черт изучаемых организационных культур.

В методическом плане этнографический подход требует от исследователя длительного и строгого наблюдения . Исследователь, по сути дела, живет внутри изучаемой организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним значения, ценности. Соблюдение именно этого требования способно, по мнению представителей феноменологического подхода, помочь исследователю почувствовать реальность организации как живого феномена.

Представители рационалистического направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) в качестве основного выделяют подход «организационного развития», который делает акцент на процессах изменения состояния организационной культуры. Таким образом, объектом исследования является не столько выявление черт культуры, сколько ее возможное развитие, осуществляемое уже на фазе диагностики или вслед за ней.

Именно в рамках этого подхода и ставится вопрос об изменении, развитии и формировании организационной культуры, что и составляет его основное отличие от этнографического подхода, выявляющего логику функционирования предприятия и помогающего в решении разнообразных управленческих проблем исходя из имеющегося понимания специфичности организации.

Основные принципы направления «организационного развития» разработал Е. Шейн. Для него различия между этнографическим и пропагандируемым им подходами носит форму различия между этнографическим и клиническим подходами. В первом случае, исследователь осуществляет сбор конкретных данных для понимания культуры с целью удовлетворения собственных научных интересов, он воспринимает данный феномен через призму теорий и моделей интерпретации. Клинический же подход обнаруживается именно во взаимодействии с клиентом. Именно клиент ищет помощи у экспертов, и находящиеся в руках консультантов модели и принципы служат помощи конкретной организации или конкретному лицу.

Согласно Э. Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п., то есть все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания.

Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных ценностей.

В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д.

В настоящее время существует большое разнообразие методов изучения организационной культуры, среди которых можно выделить следующие:

* интервью;

* косвенные методы;

* анкетирование;

* изучение устного фольклора;

* изучение документов;

* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* изучение сложившейся практики управления.

Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей организационной культуры позволяет выделить самостоятельные группы методов диагностики, поддержания и изменения организационной культуры.

Один из вариантов методики диагностики и развития организационной культуры был разработан М.Н. Павловой на основе результатовисследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже.

Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм - коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ­ственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской»культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга
и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией иработниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов Дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 8).

Таблица 8

Характеристика организаций по принципу «дистанция власти»

Анализируя содержание табл. 8. можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждается, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности . Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 9

Поделись статьей:

Похожие статьи

17 апреля 2015
калорийность, химический состав и пищевая ценность

17 апреля 2015
Катер "Ракета" на подводных крыльях: описание, технические характеристики

17 апреля 2015
Перечень документов для оформления налогового вычета

17 апреля 2015
Сергей - значение имени, происхождение, характеристики, гороскоп