Достижение общих целей предприятия. Организационные цели

25.09.2019

Стратегические цели – конкретные результаты и достижения, распределенные во времени, являющиеся необходимыми для исполнения, сформулированных в миссии.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные .

В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Доран создал памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая весьма полезна при формулировании целей.

Таблица 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени . Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В-третьих, цели должны быть достижимыми , чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими , т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 9.1.

Специалисты по стратегическому планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самой организацией и воздействовать извне.

Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, финансовые ресурсы, состояние маркетинга, управленческого потенциала и т.п.

Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовое состояние основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

Мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

Разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Правильное определение целей является глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне.

Для формирования стратегических целей используются не только послание, предпринимательская философия и основной замысел. Чрезвычайно важными источниками информации являются данные о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Процесс формулировки и контроля стратегических целей

Иерархия целей («дерево целей»)

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей , представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

Масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

Срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей стратегического управления.

Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.

Построение такого «дерева» осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель - главные цели (подцели 1-го уровня) - цели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

В заключении можно отметить основные различия между миссией и целями организации (таблица 9.2).

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Стратегические задачи

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Организационные цели

Первым и, возможно, важнейшим решением при планировании является выбор организационных целей. Мы уже говорили, что большие организации с несколькими уровнями менеджмента нуждаются также в нескольких широких целях и в ряде более конкретных, способствующих их достижению.

Рис. 9.2. Формулирование миссии и целей.

Миссия организации

Основную общую цель организации – т. е. четко сформулированную причину ее существования – называют миссией . Прочие цели способствуют ее достижению.

Важность миссии

Важность подходящей, официально выраженной и донесенной до всего персонала организации миссии переоценить нельзя. Выработанные на ее основе цели впоследствии служат критериями для всего процесса принятия управленческих решений. Если менеджеры не знают миссию своей организации, у них нет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, не понимая, что миссия Burger King заключается в обеспечении потребителей недорогими услугами быстрого питания, менеджеры фирмы не могли бы решить, вводить ли в меню обед со стейком стоимостью десять долларов или новый фирменный сэндвич за полтора доллара, ведь в пользу довольно дорогого обеда говорил бы тот довод, что в этом случае общий сбыт компании был бы больше.

Не имея миссии как ориентира, отдельные менеджеры, принимая решения, должны были бы полагаться только на свои индивидуальные ценности. Результатом, вернее всего, стало бы огромное рассредоточение усилий, а не единая цель, чрезвычайно важная для успеха организации. Неудивительно, что такие преуспевающие компании, как IBM, Delta Air Lines, Eastman Kodak и Гарвардский университет, имеют формально заявленную и четко донесенную до всех заинтересованных лиц основную цель.

Миссия подробно описывает отличительные характеристики фирмы и определяет направление для целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна включать следующие элементы.

1. Задача фирмы с учетом ее базовых услуг или товаров, основных рынков и технологий. Проще говоря, каким бизнесом занимается фирма.

2. Внешняя среда, определяющая философию деятельности.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат создан в фирме? Какого типа людей он привлекает?

Интересное изменение корпоративной миссии произошло в J. C. Penny . С 1982 по 1987 год фирма провела реконструкцию четырехсот пятидесяти своих крупнейших магазинов, затратив более 11 млрд. долл. По словам председателя правления компании Д. У. Зайберта, ее целью было «улучшение имиджа». J. C. Penny стремилась к ускорению эволюции, а не к каким-то резким переменам. Из ассортимента фирмы были выведены краски, садово-огородный инвентарь и скобяные изделия, и вместо них введены драгоценности, твидовые пиджаки фирмы Harris и дорогая одежда фирм Jordache, Adolfo и Halston . Изменение миссии стало неизбежным. За последние годы снизились прибыли как магазинов, торгующих по сниженным ценам, так и магазинов, торгующих дорогой модной одеждой. Было понятно, что в результате J. C. Penny потеряет некоторых своих постоянных клиентов, но при этом привлечет клиентов некоторых своих конкурентов. Переориентация миссии J. C. Penny представляет собой резкий контраст с борьбой за свою индивидуальность компании Montgomery Ward & Co. , а также с серьезными неудачами розничных сетей Korvette и Fedmart . Их проблемой стала именно неспособность эффективно изменить свои миссии с учетом изменений потребительского спроса.

Относясь к миссии как к основной цели организации с учетом фундаментальных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, менеджмент, по сути, создает потребителей, которые будут поддерживать их фирму в будущем. А по словам П. Друкера, «есть только одно действительно верное определение цели бизнеса – создание потребителя». Если миссия компании заключается в создании потребителя, это, среди всего прочего, подразумевает получение прибыли, необходимой для ее выживания, и при этом исключает плохой менеджмент при выполнении этой миссии. Точно так, если некоммерческая или общественная организация постоянно и успешно работает над удовлетворением запросов своих «потребителей», ей тоже нужна их поддержка, без которой она не сможет продолжать свою деятельность.

Формулировка миссии одного из крупнейших финансовых институтов на юго-востоке США Sun Banks четко удовлетворяет всем перечисленным выше формулировкам. Ее полная версия представлена во врезке 9.1.

Врезка 9.1

Формулирование миссии Sun Banks

Миссия Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и повышению благосостояния обслуживаемых компанией сообществ путем обеспечения граждан и предприятий качественными банковскими услугами, соответствующими высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивающими справедливую и адекватную прибыль акционеров компании и справедливое отношение к ее персоналу.

Источник . Воспроизводится с разрешения Sun Banks, N. А. 1987.

Выбор миссии

Менеджеры часто не занимаются выбором и формулированием миссий своих организаций, поскольку они представляются им очевидными. Если спросить типичного мелкого предпринимателя о его миссии, он, вернее всего, скажет: «Конечно, получение прибыли». Но если подойти к этому вопросу внимательнее, становится очевидно, что эта прибыль не может быть миссией организации, хотя, несомненно, является важной ее целью.

Прибыль – исключительно внутренний элемент деятельности предприятия, а поскольку организация является открытой системой, она сможет выживать долгое время, только если будет удовлетворять какие-либо потребности вне ее . Для получения прибыли, необходимой для выживания, фирма должна внимательно следить за средой, в которой действует. Для выбора подходящей миссии менеджерам надо ответить на два вопроса: «Кто наши потребители?» и «Какие их потребности мы способны удовлетворить?» Потребителем в данном контексте являются все, кто используют результаты деятельности организации. «Потребителями» некоммерческой организации, например, будут люди и организации, пользующиеся ее услугами и обеспечивающие ее ресурсами.

Выдающиеся менеджеры признавали необходимость миссии задолго до появления теории систем. Например, Г. Форд – в высшей степени ориентированный на прибыль бизнесмен, определил миссию Ford как обеспечение населения дешевыми транспортными средствами. Он быстро понял, что если компания выполняет эту задачу, она вряд ли останется без прибыли.

Выбор слишком узкой миссии – например, получение прибыли – ограничивает возможности менеджмента изучить при принятии решения все имеющиеся альтернативы. В результате могут быть не учтены важные факторы, а принятые таким образом решения могут привести к низкой эффективности организации. Например, по предположению Т. Левитта железные дороги не сумели сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность именно потому, что их менеджеры, формулируя их миссию, исходили из того, что они занимаются железнодорожным, а не транспортным бизнесом. Они не учли важных изменений в технологиях и конкуренции, например бурное развитие грузового автотранспорта и воздушных и морских перевозок.

Миссия неприбыльных организаций

Многие неприбыльные организации имеют так много разных «потребителей», что им очень трудно правильно сформулировать миссию. Ярким примером служат органы федерального управления США. Например, предполагается, что Министерство торговли должно способствовать развитию торговли, но, кроме удовлетворения потребностей американского бизнеса, ему приходится удовлетворять также запросы Конгресса США, президента и американского общества в целом. Точно так больница должна удовлетворять потребности пациентов, врачей, медсестер, технических работников и местного сообщества. Однако, несмотря на все эти трудности, неприбыльные организации тоже должны формулировать миссию, ориентированную на потребителя.

Миссия малых организаций

Все приведенные выше примеры относятся к крупным организациям, но миссия необходима и небольшим фирмам. Очевидно, что именно благодаря наличию миссии Ford, McDonald’s и IBM достигли своих нынешних масштабов. Опасность для малых организаций заключается в выборе чрезмерно сложной миссии. Если гигантская IBM может и должна выбрать миссию удовлетворения потребностей людей в информации, то фирма, только что пришедшая в этот бизнес, может для начала ограничиться такой миссией, как обеспечение потребителей IBM- совместимыми программами, персональными компьютерами и т. д.

Компания M&M Products – одно из самых преуспевающих американских предприятий, принадлежащих афроамериканцам. Она предлагает шестьдесят пять видов товаров для ухода за волосами для представителей негроидной расы во всем мире. Соучредители организации выбрали своей миссией не намерение стать крупнейшей фирмой в косметической индустрии; они скромно начали свою деятельность как компания, предлагающая продукты для ухода за волосами потребителям конкретной этнической группы.

Ценности и цели высшего менеджмента

Миссия, несомненно, чрезвычайно важна для организации, но нельзя недооценивать и то, какой отпечаток накладывают на фирму ценности и цели ее руководства. Ценности человека обусловлены его опытом, образованием и социально-экономическими условиями его формирования как личности. Именно ценности, или относительная важность вещей и явлений, служат ориентиром для менеджеров и направляют их, когда им необходимо принять важное решение. Профессор И. Ансофф утверждает: «Общие наблюдения и социологические исследования указывают на то, что поведение не свободно от влияния ценностей; и индивидуумы, и организации проявляют преференции к определенным типам стратегического поведения. Это выражается в том, что они придерживаются определенной линии поведения, даже жертвуя конечным результатами». У. Гут и Р. Тагуири выявили шесть типов ценностных ориентаций, влияющих на принятие управленческих решений, а несколько позднее другие исследователи увязали их с конкретными типами предпочтений в отношении целей. Результаты этих исследований представлены в табл. 9.2.

Руководители организаций хранят и соблюдают определенные ценности, что проявляются в выборе стиля менеджмента и в целях их организаций. Классический пример этой взаимосвязи – корпорация Control Data . Основанная У. Норрисом, эта фирма решила реализовать вызвавший бурную полемику проект – создание компьютеризированной учебной системы Plato, которая, по убеждению Норриса, была призвана сыграть важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. Благодаря ей можно было упростить и распространить новые учебные методики. За десять лет Норрис вложил в разработку системы 750 млн. долл., хотя многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок тоже отнесся к Plato весьма скептично, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. И сегодня этот «основанный на ценностях проект» начал приносить Control Data хорошие плоды.

Таблица 9.2. Типы ценностных ориентаций.

Источники . Второй столбец – William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review , vol. 43 (1965), p. 124. Третий столбец – Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El. Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization , 2nd ed. (New York: Wiley, 1981), p. 78–79.

Характеристики целей

На основе общей миссии организации и ценностей и целей руководства формулируются корпоративные цели. Чтобы они способствовали успеху организации, эти цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеряемые цели

Цели должны быть конкретными и поддающимися оценке . Например, основной целью Sun Banks является удовлетворение потребностей персонала. Установлено, что для ее достижения требуется ежегодно: 1) повышать степень удовлетворенности сотрудников на 10 %, 2) увеличивать число повышений по службе на 15 % и 3) снижать текучесть кадров на 10 %. Такая конкретная формулировка четко показывает, что, по мнению руководства банка, необходимо для повышения удовлетворения персонала.

Формулируя цели в конкретных измеряемых показателях, менеджеры получают четкую точку отсчета для последующих решений и оценки прогресса. Менеджеры среднего звена будут иметь ориентир для решений, связанных с выделением средств на тренинги и развитие работников, упростится оценка их выполнения. Как вы узнаете далее, это очень важно при выполнении функции контроля.

Цели, ориентированные на время

Второй характеристикой эффективных целей является конкретный временной горизонт . Необходимо точно определить не только то, чего хочет добиться организация, но и когда должен быть достигнут тот или иной результат. Цели устанавливаются на очень разные периоды. По Дж. Стейнеру долгосрочная цель имеет временной горизонт продолжительностью приблизительно пять лет, а если речь идет о «продвинутых» в техническом отношении фирмах – даже больше. Краткосрочная цель обычно устанавливается на год; среднесрочные цели – до пяти лет.

Долгосрочные цели, как правило, весьма масштабны. Они формулируются первыми, после чего вырабатываются средне– и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно чем меньше временной горизонт цели, тем уже ее фокус. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может звучать так: «В течение пяти лет повысить общую производительность на 25 %». Далее устанавливаются среднесрочная цель – повышение производительности на 10 % в течение двух лет, – а также конкретные краткосрочные цели относительно затрат на поддержание запасов, тренингов персонала, модернизации предприятия и т. д. Эта группа целей обязана способствовать достижению долгосрочных целей, с которыми она непосредственно связана, и других целей организации. Во врезке 9.2 в качестве примера описаны долгосрочные цели компании NCR .

Врезка 9.2

Кредо руководства NCR

NCR верит в следующее.

В рост – своих активов, организации и сотрудников.

В поддержку благоприятной рабочей среды, способствующей самоуважению и развитию личности.

В быструю реакцию маркетинга, что позволяет привлекать и удерживать потребителей благодаря гибким подходам к определению нужд и потребностей людей.

В то, что качество «человеческого капитала» и материальных активов превалирует над их количеством.

В максимизацию прибыли от дефицитных и ценных ресурсов фирмы.

В децентрализованную организацию, способную эффективно делегировать полномочия по принятию решений и предоставлять свободу действий более низким организационным уровням; в высокие бизнес-стандарты и стандарты личного поведения; в то, что если условия среды угрожают этим стандартам, то менеджмент обязан их изменить.

В проактивный стиль менеджмента благодаря использованию управления по целям и метода управления NCR.

В компетентных сотрудников на всех уровнях, способных самостоятельно действовать и принимать эффективные решения с учетом быстро меняющихся условий.

Во внутренние повышения по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личного вклада.

В постоянное повышение доверия и уважения потребителей, акционеров и работников.

В необходимость стать достойным членом местных сообществ, которые обслуживают наши магазины.

Источник . National Convenience Stores.

Достижимые цели

Эффективная цель должна быть достижимой . Цель, превышающая возможности организации из-за недостатка ресурсов либо в силу внешних факторов, может иметь катастрофические последствия. Например, RCA , когда она попыталась стать основным производителем компьютеров, постигла неудача, главным образом, из-за отсутствия опыта, необходимого для успешной конкуренции с IBM . Кроме того, как утверждают профессора Дж. Стейнер и Дж. Майнер, цели «являются мощными мотиваторами для персонала организаций, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций». Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычно вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников.

Цели, взаимно поддерживающие одна другую

Чтобы быть эффективными, все многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую , т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей.

Четко выделить области, в которых менеджменту следует устанавливать цели, трудно. Практически все исследователи предлагают свой вариант. Профессор А. Райа, изучив множество источников, составил свой перечень, представленный в табл. 9.3. Он также описал, как можно выразить эти общие для всей организации цели. Список Райа предназначен для бизнес-компаний, но он подходит и для некоммерческих организаций, кроме целей, связанных с прибыльностью. Данный перечень не является всеобъемлющим; организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Известные исследователи Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что «цели необходимо устанавливать для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и успехи в котором она стремится контролировать».

Таблица 9.3. Организационные цели.

1. Прибыльность можно выразить в разных показателях: объем прибыли, прибыль на инвестиции, доход на одну акцию и т. д. В этой области цели могут описываться конкретно и четко, например «увеличить прибыль на инвестиции за вычетом налогов до 15 % в течение пяти лет».

2. Рынки тоже можно описать с использованием таких терминов, как «доля рынка», «объем сбыта в денежном выражении», «рыночная ниша», например «увеличить долю рынка до 28 % в течение трех лет».

3. Производительность можно выразить как соотношение вводимых и выводимых ресурсов (например, «увеличить количество единиц продукции до X на одного рабочего за восьмичасовой рабочий день»), а также в показателях затрат на единицу продукции.

4. Цели относительно продуктов можно выразить в показателях объема сбыта или прибыльности продукта либо продуктового ассортимента, а также, например, так: «ввести продукт в ассортимент среднего затратного диапазона в течение двух лет».

5. Финансовые ресурсы . В данном случае цели можно выразить по-разному в зависимости от финансовых характеристик компании, например от структуры капитала, частоты выпуска обычных акций, оборотного капитала, периода инкассации и т. д. Например, «к концу текущего года уменьшить период инкассации до 26 дней», «в течение трех лет увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл.».

6. Цели относительно производственных мощностей можно выразить в таких показателях, как квадратные метры, постоянные затраты, объем выпуска в единицах продукции и т. д., например «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет».

7. Цели в области исследований и новаторства можно выразить в долларах и других показателях, например «разработать двигатель в ценовом диапазоне (указать ) с коэффициентом выброса вредных веществ менее 10 % в течение двух лет при затратах не выше 150 тыс. долл.».

8. Цели относительно организации – изменения ее структуры или направления деятельности – можно выразить разными способами, например «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет».

9. Цели относительно человеческих ресурсов количественно выражаются в показателях прогулов, опозданий, количества жалоб, часов тренингов, например «снизить число прогулов до уровня ниже 4 % к концу следующего года» и «реализовать двадцатичасовую программу тренингов для 120 менеджеров низового звена к концу 1990 года при затратах не более 200 долл. на одного обучающегося».

10. В области социальной ответственности цели можно выразить путем описания видов деятельности, количества дней, выделенных на эту работу, и финансовых вкладов, например «в течение следующих двух лет принять на работу 120 безработных».

Источник. Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), p. 38–40.

Цели становятся важным элементом процесса стратегического менеджмента, только если руководство правильно их сформулирует, наделит законным статусом, донесет до персонала и стимулирует их достижение. Успех процесса стратегического менеджмента очень зависит от того, насколько активно руководство участвует в формулировании целей и в какой мере они отражают ценности руководства и реалии, в которых существует фирма (см. врезку 9.3).

Врезка 9.3

Цели и задачи

Цели отображают стремление работать в определенном направлении, а задачи представляют собой количественно измеряемые вехи. Японцы, в отличие от западных фирм, уделяют целям больше внимания. Японские компании имеют цели в истинном смысле этого слова: нечто, чего окончательно достичь невозможно, но к чему стоит стремиться, например вносить вклад в развитие общества.

Если говорить о задачах, наиболее резким отличием является одинаково сильная ориентация японских фирм на краткосрочные и долгосрочные задачи. Современные американские компании сосредоточивают свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, а в европейских фирмах наблюдается обратная тенденция.

Еще одно серьезное отличие – упор японцев на долю рынка и объем операций на нам, а не на финансовую прибыль. Японцы обладают хорошим интуитивным чутьем в понимании сути теории опыта, которая продемонстрировала взаимосвязь между «опытом», или объемом, измеряемым долей рынка, и затратами. Чем больше опыт, тем ниже затраты. Чем ниже затраты, тем выше конкурентоспособность и долгосрочная прибыльность, которые становятся результатом и наградой за правильное поведение, а не за достижение конкретной цели.

Источник . Warren Keegan, «International Com petition: The Japanese Challenge», Journal of Inter national Business Studies, Winter, 1984, p. 191.

Из книги Бюджетирование и контроль затрат в организации автора Виткалова Алла Петровна

1.1.2. Цели организации и цели (задачи) бюджетирования Цели (задачи) бюджетирования исходят из целей деятельности организации.Любая организация начинает планирование своей деятельности с выбора целей, определяющих содержание деятельности и задачи, решение которых

Из книги Обеспечение информационной безопасности бизнеса автора Андрианов В. В.

4.3.4. Организационные аспекты Комплексный характер проблемы и организации противодействия демонстрирует, что различные функции противодействия должны быть возложены на различные подразделения организации, компетентные в соответствующих областях, - кадровую службу,

Из книги Теория статистики автора Бурханова Инесса Викторовна

10. Организационные вопросы статистического наблюдения Для успешной подготовки и проведения статистического наблюдения необходимо решить про-грамно – методологические, организационные вопросы для реализации которых нужно составить организационный план

Из книги Секретарское дело автора Петрова Юлия Александровна

3.1. Организационные документы 3.1.1. Штатное расписание Штатное расписание – правовой акт, регламентирующий штатную численность организации, состав должностей и размер оплаты труда. Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных

Из книги Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы автора Финкельштейн Сидни

Организационные ловушки Многие руководители слишком беспокоились о получении краткосрочных прибылей и не делали инвестиций в будущее. Гари Тукер, бывший генеральный директор Motorola, беседа от 5 июля 2001 года Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако

Из книги Экономические теории и цели общества автора Гэлбрейт Джон Кеннет

Глава IX Природа коллективного разума Глава X Как используется власть: защитные цели Глава XI Положительные цели Глава XII Как устанавливаются цены Глава XIII Издержки, контракты, координация и цели империализма Глава XIV Убеждение и власть Глава XV Новая экономическая

Из книги Учредитель и его фирма [От создания ООО до выхода из него] автора Анищенко Александр Владимирович

Глава 1. Организационные расходы В соответствии с Федеральным законом от 8 августа 2001 года N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (далее - закон о государственной регистрации) существование предприятия как юридического

автора Армстронг Майкл

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОДЕЛИ Бартлетт и Гошал (1993) выделяют четыре организационные модели:1. Децентрализованная федерация – каждая национальная площадка управляется как отдельное предприятие, которое стремится оптимизировать показатели своей деятельности в

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАБОТУ Сущность труда изменяется по мере того как меняются организации в ответ на новые требования и давление окружающей среды. Разработка процессов коммерческой деятельности, сокращение размеров компаний и уменьшение количества

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СХЕМЫ Структуру обычно описывают в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указана их работа и их положение в иерархии, а отношения власти (указания и контроль) отмечены прямыми линиями.Организационные схемы

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ Структура организации, описанная в организационной схеме, не дает никакого реального представления о том, как организация функционирует. Чтобы понять это, необходимо рассмотреть различные процессы, которые происходят внутри структуры:

Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен Р

Организационные центры Принцип-центричное лидерство включает в себя семь навыков высокоэффективных людей и связанные с ними принципы, практические правила и процедуры. Поскольку принцип-центричное лидерство фокусируется на фундаментальных принципах и процессах, оно

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

Глава 8 Организационные стили Жизненный цикл

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

Физические и организационные ограничения Большинство ограничений, с которыми мы сталкиваемся в наших системах, имеют организационные, а не физические причины. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и устранять. Организационные (или процедурные)

Из книги Основы менеджмента автора Мескон Майкл

Организационные коммуникации Понимание процесса межличностных коммуникаций и методов их совершенствования способствует повышению вашей эффективности как менеджера. Но, очевидно, что менеджеру необходимо знать и о барьерах, препятствующих организационным

Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

Организационные структуры Прежде чем говорить о сокращении издержек путем оптимизации системы управления, надо обстоятельно разобраться, что же такое организация, ее система управления, и тогда можно гораздо легче понять, как за счет совершенствования системы

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В зависимости от периода времени цели делятся на долгосрочные и краткосрочные . В основе разделения целей на эти типы лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, а долгосрочные цели - через три-пять лет.
Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерны гораздо большие, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Важное значение имеет направление установления целей .
В зависимости от специфики отрасли, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Однако, как показывает зарубежная практика, существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
1)доходы организации;
2)работа с клиентами;
3)потребности и благосостояние сотрудников;
4)социальная ответственность.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
1.В сфере доходов:
-прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
-положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
-производительность, материалоемкость и т.п.;
-финансовые ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала и т.п.;
-мощности организации, количество единиц техники и т.п.;
-разработка, производство продукта и обновление технологии.
2.В сфере работы с клиентами:
-работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
3.В сфере работы с сотрудниками:
-изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,
устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
-человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
4. В сфере социальной ответственности:
-оказание помощи обществу: объем благотворительности, сроки про
ведения благотворительных акций и т.п.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:
-цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
-цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.
Требования к целям. Цели необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.
Накопленный в бизнесе опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.
Во-первых, цели должны быть достижимыми, но не заниженными.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении (выход новых требований, новые возможности роста и т.п.).
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
В-четвертых, цели должны быть конкретными. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.В-пятых, цели должны быть совместными. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Цели не должны противоречить друг другу.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то определенные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Отсюда следует, что цели - это определенное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели являются исходной точкой планирования, находятся в основании построения организационных отношений, на них базируется система мотивации, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Существует два типа целей с точки зрения периода для их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей на эти два типа находится временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, можно отнести к долгосрочным . Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и, соответственно, долгосрочные цели - достигаются через два-три года.
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должно быть выполнено. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность выбора целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели исходя из своих интересов. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.
Данные сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
- прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.;
- положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;
- производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.;
- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.;
- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, относительно размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т. п.;
- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области научно-исследовательской работы, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т. п.;
- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т. п.;
- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т. п.;
- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т. п.;
- оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгий временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.
Одними из наиболее важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
Для того чтобы внести вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть измеримыми. Выражая свои цели в определенных измеримых формах, руководство создает четкую базу для последующих решений и оценки хода работы. Во-вторых, определенный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Когда произносишь слово «миссия», в сознании появляются какие-то величественные эпитеты. Ассоциируется же оно исключительно с чем-то глобальным и масштабным. А что же вкладывает современный менеджмент в понятие «миссия и цели организации»? Это тоже что-то невообразимое или все же обязательный атрибут управления компанией?

Определение

«Без миссии не может существовать ни одна компания». Именно такие постулаты печатают все учебники по маркетингу и менеджменту. Основывается это на философских рассуждениях о том, что фирма создается не для получения прибыли и зарабатывания денег, а для чего-то благородного, например, усовершенствования мирового уклада. С точки зрения экономики, такие заявления абсолютно не верны: любой предприниматель хочет получать доход от вложенных средств и затраченных усилий. Это естественно, нормально и правильно. Но как отреагирует потребитель, если ему прямо сказать: «Я хочу заработать на тебе денег»? Скорее всего, отрицательно. А вот смягченная формулировка, как например: «Миссия и цели организации, которую я создал, лежат в удовлетворении потребностей клиентов и получении мной прибыли», - подойдет всем.

Итак, миссия - это своего рода философская первопричина появления компании на свет, определение ее особенностей и отличий от аналогичных организаций.

Контактные группы

Руководство фирмы должно сосредоточиться на решении нескольких целей одновременно: получение прибыли, рост активов организации, удовлетворение потребителей, обеспечение интересов акционеров и т. д. Сосредоточившись на одной-двух целях, управляющие теряют потенциальных клиентов или инвесторов, падает лояльность персонала и т. д. В итоге миссия и цели организации ограничиваются элементарным выживанием в условиях кризиса. Чего же ждут от фирмы представители заинтересованных групп?

Акционеров интересует рост дивидендов, надежность капиталовложений и стабильность организации.
Управляющие компанией хотят получать не только денежное вознаграждение за приложенные усилия, но и власть.
Потребителям нужны качественные, но не очень дорогие товары и услуги.
Сотрудникам фирмы хочется быть уверенными в завтрашнем дне: стабильность зарплаты, удовлетворенность работой и т. д.
Кредиторы должны быть уверены в своевременном возврате своих средств и получении процентов.

В числе контактных групп значатся еще поставщики, органы государственной власти, общественные организации, выступающие за сохранение экологии планеты и т. д.

Поэтому основной задачей менеджмента является согласование всех разносторонних, а иногда и противоречивых интересов контактных групп. Определение миссии и целей организации помогает справиться с этой задачей.

Значение

Ни один человек не может позволить себе бесцельное существование. Даже если все материальные и духовные вопросы решены (пусть и предыдущими поколениями семьи), люди задаются вопросами о смысле своего существования. Что же тогда говорить о компаниях, которые изначально создаются с какой-то целью. Формирование миссии и целей организации должно быть закончено еще до создания этой самой компании. Поскольку и первоначальные инвестиции, и организационная структура, и наличие технологии и прочих ресурсов определяются именно миссией. Она помогает уяснить и решить следующие задачи:

выявление отличий фирмы от аналогов;
создание базиса для обеспечения непротиворечивости целей;
создание критериев оценки качества не только товаров, но и самой работы компании;
согласование интересов всех представителей контактных групп;
создание надежной опоры для поддержания лояльности персонала.

То есть миссия и стратегические цели организации позволяют подчинить любую деятельность компании решению поставленных задач.

Алгоритм формулирования миссии

Как и любой процесс, разработка миссии и целей организации может быть разложена на элементарные составляющие: определение границ конкурентной активности, стратегическое видение деятельности руководством компании, выявление необходимой компетентности персонала и описание интересов контактных групп.

Как только возникает идея создания фирмы, компания становится игроком на товарном рынке, т. е. начинает вести конкурентную борьбу. Руководству следует принять решение об отрасли, в которой будет работать предприятие, рассмотреть целевое потребительское направление (описать круг клиентов и их потребности) и определиться с географией рынка (местный, государственный или мировой масштаб). Ответы на эти вопросы нарисуют общую картину и обозначат границы, в которых следует прорабатывать детали миссии и цели организации.

Менеджмент фирмы может составить несколько видов этого важнейшего документа. Выраженная в одной емкой фразе, миссия может стать слоганом компании, доступным и понятным всем. Как формулируют известные компании миссии и цели организации? Примеры известны всем нам: Apple Computers - «Компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире»; Nike - «just do it (просто сделай это)» (подразумевает, что необходимо просто заняться спортом и собой); Facebook - «Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым».

А вот многостраничный том, в котором подробнейшим образом до малейших деталей описана последовательность действий всего коллектива, может быть предназначен только для внутреннего пользования. В этом случае миссия и цели организации должны быть оценены критично. Т. е., помимо конкурентных преимуществ. следует проанализировать и слабые стороны компании, а также наметить пути их устранения.

Кто должен сформулировать идею?

Зачастую определение миссии и целей организации принимает формальный характер. Владелец фирмы дает установку, и в лучшем случае исполнительный директор составляет некий документ, который остается невостребованным и непонятым всем сотрудникам фирмы. Безусловно, в этом случае все намеченные владельцем высоты не будут достигнуты.

Чтобы такого не произошло, миссия, цели и задачи организации должны быть написаны коллективно. То есть к составлению этого документа следует привлечь всех руководителей функциональных подразделений, всех начальников отделов и ведущих специалистов. Только такой «коллективный труд» создаст по-настоящему стоящее руководство к действию. Ведь в этом случае интересы отдельных участников процесса будут согласованы и вплетены в деятельность компании.

Проблематика

Для того чтобы миссия организации и цели управления не были похожи на фантастический рассказ, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды компании. Детальное исследование факторов макросреды позволит максимально приблизить результативность деятельности к желаемым показателям. Кроме того, объективная реальная оценка ситуации на рынке даст компании возможность разрастись и эффективно функционировать. Ведь только критически оценив свои усилия, можно выработать стратегию деятельности.

Однако в современном мире потоки информации накатывают на нас как снежный ком, и выделить действительно необходимое очень сложно. Поэтому следует отфильтровать все поступающие данные. Определить первичные фильтры можно, сформулировав предварительно миссию. В определенной степени такую ситуацию можно назвать замкнутым кругом. Но, как мы уже знаем, миссия, стратегия и цели организации могут быть выражены примитивными предложениями. Что делает компания? Выпускает детские игрушки. Какие у компании цели? Окупить первоначальные инвестиции за полгода работы. В этот момент совершенно не важно, насколько реалистичны поставленные цели. Главное - получены фильтры отсева бесполезной информации. И теперь можно приступить к анализу внешней среды.

Если нельзя сформулировать миссию

Бывают ситуации, когда миссия и основные цели организации невозможно сформулировать. Особенно часто такое встречается, когда довольно давно работающая фирма при очередном расширении (либо переживании кризиса) решает провести реструктуризацию. Первое, что говорят в таких случаях специалисты: компания разбалансирована, в ней нет единомыслия, каждый отдел «движется своим ходом». Чуть реже с подобной ситуацией можно столкнуться в тех случаях, когда фирма принимает решение о расширении. Причем неважно, открывается новое направление, или товар выходит на новый рынок.

Необходимо провести анализ миссии и целей организации и скорректировать их в соответствии с новыми данными. В противном случае работа фирмы будет отлично иллюстрировать басню Крылова «Лебедь, рак и щука». Конкурентные преимущества будут утеряны, а лояльность потребителей сойдет на нет.

Что такое цель

Определение стратегии развития предприятия предполагает четкое формулирование целей как всей компании, так и отдельных ее подразделений. Понятие миссии и целей организации всегда рассматривается как одно целое. Ведь из миссии вытекают цели компании, а своевременное и эффективное достижение целей ведет к выполнению миссии. Но все же выясним, определение этого понятия.

Целью можно назвать любое состояние конкретных показателей деятельности фирмы, которое необходимо достичь в определенные сроки. То есть для того чтобы цель считалась сформулированной, необходимо задать желаемое значение прибыли, например, и установить срок, за который оно должно быть получено. Только в этом случае можно говорить об эффективности миссии и цели организации.

Примеры постановки целей, при которых нет хотя бы одного из названных параметров, мы встречаем на каждом шагу не только на предприятиях, но и в личной жизни: похудеть, накачать мышцы, заработать денег. Все это желания. Цель же должна звучать так: похудеть на 5 килограммов за 2 месяца, накачать мышцы рук за полгода (здесь, правда, еще нужно уточнение, как именно накачать: до определенного объема бицепсов или до «ношения на руках любимой с легкостью»), заработать денег честным трудом на покупку яхты в течение пяти лет. Только такое четкое представление конечного результата в заданные сроки позволит эффективно работать. Для компаний же эти ограничения являются еще более важными. Ведь необходимо согласовать все ресурсы фирмы, возможно, перераспределить их для того, чтобы цель была достигнута.

Для облегчения контроля правильности постановки задач можно пользоваться принципом SMART. Эта аббревиатура составлена из первых букв слов, характеризующих цели:

specific - конкретный,
measurable - измеримый,
agreeable - согласованный (с миссией компании, между собой, с непосредственными исполнителями),
realistic - достижимый,
timebounded - определенный во времени.

Классификация

Утверждать, что существует единая система классификации целей, будет неправильным. Специалисты находят разные характеристики, по которым можно различать их. Тем не менее миссия, цели и задачи организации чаще всего связываются фактором времени. Различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Забегая вперед, скажем, что в общих чертах миссия - это долгосрочная цель фирмы, а задача - краткосрочная. Но разберемся подробнее.

Принципиальная разница между долгосрочными и краткосрочными целями заключается в точности формулировки. Если для долгосрочной цели утверждение «занять лидирующее положение на рынке» нормально, то для краткосрочной необходимы четкие ограничители, о которых мы говорили чуть раньше. Чем более конкретизирована и детализирована цель (в этом случае ее можно назвать задачей), тем выше вероятность ее своевременного достижения.

Чаще всего для реализации долгосрочной цели необходимо установить несколько промежуточных. Их называют среднесрочными. Еще одним принципиальным отличием краткосрочных целей от долгосрочных является количество. Так, стратегических целей не может быть много: максимум две-три. Оперативных же задач может быть и 40, и 100. Они потому и называются задачами, что носят очень конкретизированный характер и выполнение одной не приведет ни к какому результату, а вот совокупность решений даст желаемое. Такая взаимосвязанность целей называется иерархией и, проще говоря, представляет собой пирамиду, в основании которой лежат множественные краткосрочные цели, а на вершине главенствует миссия компании.

Функциональная классификация целей

И все же не только по времени исполнения классифицируют постановку целей. Самым распространенным является функциональное разделение задач:

Рыночные цели затрагивают такие показатели деятельности фирмы, как динамика объема продаж, увеличение численности клиентов, расширение доли рынка и т. д.
Производственные цели формулируются для совершенствования работы организации, обеспечения заданного объема производства, расширения производственных мощностей, модернизации технологии и т. п.
Организационные цели являются следствием решения двух предыдущих видов задач: они направлены на реструктуризацию фирмы и необходимость привлечения более профессионального персонала.
Финансовые цели призваны увязать между собой все предыдущие задачи. Они имеют единую систему измерения и рассчитывают такие показатели, как валовый доход и рентабельность предприятия.

В каком порядке будут установлены цели (от рыночных к финансовым или наоборот) не имеет значения. Важна согласованность всех задач и возможность взаимной ситуационной корректировки. Возможно, даже не все из перечисленных типов целей будут прорабатываться фирмой. Их качество и количество зависит от специфики отрасли, в которой ведется деятельность, от состояния и агрессивности внешней среды, от миссии, в конце концов.